（2012年4月）如果你问陈年，凡客诚品的短板是什么，这位CEO会告诉你，是对数据的分析和应用能力。

陈年说，凡客越来越像是一家数学公司，需要对大量的订单和用户信息进行分析，进而更好地指导生产工作，减少高库存。

这个经验总结，是凡客用血的代价换来的。

整个2011年，凡客全面扩张，不断试错，结果是屡屡犯错。

凡客的库存积压究竟有多严重？有数据称，截至去年三季度末时，凡客的总库存量高达14.45亿元，且凡客在商品品类方面的扩展，加速了库存的积压。

这个春天，凡客再次端出了一份广告大餐。自从去年下半年凡客陷入了裁员和亏损等漩涡之后，凡客再次启动了广告大战。以凡客代言人韩寒的“有春天，无所谓”广告片为代表，凡客新一轮的广告投放全面启动。

自从2011年全面的品类扩张政策造成了严重的高库存难题之后，凡客暂时放弃了产品驱动的方式来完成增长的道路，再次选择通过广告的方式来驱动公司增长。

关键是，这些足够解决问题吗？

库存之痛

陈年说，凡客的库存问题并不严重，是服装业普遍的问题。在他看来，库存问题的产生，跟凡客的高速增长有关。如果凡客放缓发展步伐，肯定没有库存问题，但那不是凡客要走的路。

传统服装企业都是货铺到渠道。一年做春夏和秋冬两季，6个月后才知道渠道的数据。并且，他们存货必须保持在1.4的比例，也就是说，要保障不缺货，卖1件衣服，要1.4件存货。

对于库存难题，凡客采取的互联网快时尚的模式，能打破一年两季的限制，但凡客本质上依然是一家服装品牌公司，这决定了凡客同样难以逃避库存问题。

凡客没有消化的库存，要么是赶在春节前打折促销掉，要么是留着明年卖。凡客的衣服大都是三无经典款，衣服上除了领子，其他地方没有什么LOGO，第二年还可以接着卖。

但问题是，留着明年再卖的衣服是否能有市场。

服装的季节性和周期性已过，凡客只能面临无法降低的庞大库存。对陈年来说，最糟糕的是制造商告诉他，去年下的订单还没拿走。

生产链吃紧

2007年底，凡客成立。刚开始，凡客给自己制定的目标是，初期学习PPG，中期学习无印良品，最后是做国际服装顶尖品牌的颠覆者。

2008年3月份，一个偶然的机会，凡客尝试了网上营销，订单迅速增长。凡客的商业模式得以重新确立：抛弃电话直销模式，转做互联网品牌。

这之后，凡客开始大规模地投放互联网广告。

2010年5月，凡客买了一些路牌，准备放韩寒和王珞丹代言的凡客广告。但陈年发现路牌广告的画面有一大片空白，于是就将客户笔稿带来的电视脚本的字幕，删减之后放了上去。然后韩寒和王璐丹的粉丝把这个拍下来，跟众多网友一起，发酵出了凡客体。然后网民帮助凡客选择出了争议性的人物黄晓明以及李宇春。

凡客体的成功，极大的拉动了凡客订单的增长，这点连陈年也没有想到。

2009年陈年预测2010年凡客的增长是150%，但实际上2010年凡客增长了300%。

订单的迅速增长，直接导致设计问题。

凡客开始改变设计模式，从设计师做设计为主的模式，向设计外包方向转变，即可大踏步的跟设计公司和服装公司合作。这让凡客提供产品的能力得以提升。

设计能力难题解决之后，凡客订单的增长带来的另外一个问题又出现了：即生产能力不足。

当时，一款产品卖完后，凡客立刻逼着供应链重新生产，导致整个供应链都紧张起来。

比如一款T恤售罄，再去补货至少需要2周的时间。如果供应商选择给凡客这款衣服补货，那么就将打乱其他款式的生产周期，而且还会打乱工厂给凡客之外的其他服装品牌的生产工作。而且，产能取决于原材料的采购等诸多因素，没法人为提速。

陈年坦陈，订单的变化对制造商的冲击非常大，对于小工厂来说是关系生死存亡的大事，而对于大工厂来说，则扰乱生产流程。过去凡客的计划性很差，而加工制造业对于计划性的要求很高，不管是多小的产品，工厂也需要有计划，尤其是对小型工厂来说更为紧迫和重要。

前一段时间，陈年在珠三角地区了解代工厂的情况。其中有一家工厂，凡客的订单占到其产能的70%，工厂的主人非常生气地对陈年说，由于你们没有计划好，中间一个月让我闲着。“他很激动我们去了。但是说着说着，就为浪费了一个月，眼泪都掉下来了。”陈年说。

试错

当时的凡客，无法预测在2周以后某个产品的销量规模能有多少量级，只能是凭着感觉去预测哪个产品会火，哪个产品能卖多少。也就是说，凡客当时只能是凭着感觉，给代工厂下订单。

“过去因为低估了增长规模，把运营体系搞得晕头转向，每天都提心吊胆，肯定是算不出来这个订单、库存、SKU该如何匹配。”陈年说。

没计划的生产，对于凡客来说非常容易产生库存积压。“根据今天的销量来翻半个月以后的单，预测往往是不准的，因为半个月以后，也许你翻多了，也许你翻少了，但是因此而去打乱整个计划是得不偿失的。”陈年对本报记者说。

2011年凡客的发展表明，这种预测，对的情况很少，错的时候很多。

整个2011年，是凡客扩充品类的一年。2011年1月份，凡客的增长是2010年同期的6倍。整个管理团队开始头脑发热，认为2011年全年能达到100亿元的销售额的提法当时算是保守的观点。

为了扩大销售额，陈年放权了。员工们开始狂热，觉得什么都能做，开始做男女装，鞋子、家纺，甚至还做了化妆品。

有些品类的试错成功了，比如T恤和帆布鞋。一个号称卖了1000万件，一个号称卖了500万双。陈年也参与了试错，他去义乌转了一圈，回来力排众议说做丝袜，结果丝袜卖得很好。但有些品类，比如电饭锅、拖把则试错失败。

一些不该开拓的品类开拓了，直接的后果就是带来了错误的库存。有一次，陈年去仓库查看，发现堆满了没有卖出去的拖把和电饭煲。

陈年大怒，同时意识到了库存问题的严峻。这就有了2011年下半年凡客的“急刹车”和裁员。同时，对于没效率的仓库，凡客选择关掉，或者关闭一段时间试试，如果影响小，那么凡客就把它关了，影响很大，凡客就再开启。

在回忆那段日子时，陈年反思道：“因为凡客发展得非常快，所以大家有一阵子冲动到用计划经济的方式，去搞生产，这是不对的。”陈年说，他渐渐明白了一个道理：“一个本应该做2万件的产品只做了200件，这还不算什么，真正灾难的是本应该做200件的产品却做了2000件。”

反思

2012春节前，凡客内部开了一个多星期的管理层封闭会议，给凡客做了一次自我体检和规划。得出了一个重要结论，即凡客要回归快时尚的定位：断款断货不翻单，继续进新款，多款少量。

按照快时尚的做法，今年凡客的T恤将分批推出，目前到货量还不到计划的1/10，而剩下也都将排期排好，一周上一批新款，断货后不补货。而去年的这个时候，凡客差不多一上来就有2/3的新款，所有的款式全部到齐。

分了批次后，就给调整留出了时间。当一款产品的销量不如它的预期，可以马上调整下面的生产。在一个时间范围内，凡客要把是否生产以及最终的订货量确定，比如5月到货的产品都可以调整。

在允许的时间之内，凡客有做调整的余地，否则就必须承担这个库存了。所以现在凡客一般情况下不翻单，怕打乱生产流程。

4月中旬，陈年开始在其微博上晒VT（vancl的T恤）大量断货的截图。但跟去年相比，凡客的库存问题得到了缓解。陈年透露，当产品周期加快让库存周转速度提高了一倍多，去年的周转速度大概在100天，现在是50天到30天。陈年还告诉记者，去年这个时候卖T恤，库房里得堆上700多万件，今年的T恤总量增大了，但是库房里可能只有两三百万件。而一天的出货量在15万件左右。

拍脑袋做决定，不得不服从公司本身运营的规律了，这个规律是传统行业摸索过来的：决定库存的，是销量的平均数，而不是最高销量。

陈年说：“我觉得我们公司老是遇见数学难题，你问我库存多少合适，去年这个时候真回答不了，但是今年，库房的人跑过来告诉我，你不能低于3000万件产品。”

但凡客回归做快时尚，遇到的最大一个问题是，凡客需要改变设计外包为主的设计模式，以及建立起一个后台数据系统。

设计师队伍的建立，需要资金。后台系统的建立，需要时间。这两点，对陈年来说，都是新的挑战。

更多的可能涉及到最为根本的管理问题。多位业内人士向本报表达同样观点：陈年对内搞“一言堂”且“杯酒释兵权”的管理风格让诸多高管萌生退意。

另外，因为犯下错误导致的资金缺口，也将是一个非常棘手的问题。4月17日，旗下全资快递公司如风达被爆出裁员的消息，且多个站点将要被关闭。另外，一位接近凡客的人士称，凡客去年已经欠了巨额广告费。

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