四年前就开始进行的二次配送物流改革，没有惊涛骇浪，没有一鸣惊人。但要想将这一先进的物流模式进行到底，还面临理念、体制、人员、利益的多重挑战。
　　广东石油模式
　　建立配送中心、改制运输车队、组建仓储公司和采用信息化手段后，中国石化广东石油分公司成功实现了对二次配送环节的物流改革。
　　黄站长在中国石化广东石油分公司工作已经有20多个年头了。从普通加油员到计量员，到领班，再到站长，他对每个岗位的工作内容都烂熟于胸。随着近些年来加油站不断加大科技投入更新改造，加油站的各种设施都今非昔比，液位仪、POS机、电脑系统一一上马。为了跟上加油站发展的步伐，黄站长不得不与时俱进，学习各种新的技能。但他仍然很高兴：“虽然竞争激烈了，但感觉操心的事少了。现如今考虑更多的是如何提高销量、管理水平和服务水平，这站长干得更有劲了！”
　　谈及公司的二次配送改革，黄站长显得很兴奋：“那真是个好东西！以前事事都得盯着，每天都得打电话跟公司要油，否则就可能脱销断档，费时费力，实在不方便。现在好了，每天我们只要通过中控系统上报销量、库存，公司就能主动为我们配送各种油品了。”
　　现在，每天早上8点左右交接班的时候，黄站长就会将头天油站的销量、库存、营业额等数据上传到公司的数据库，接下来的事情就不需要操心了。公司的二次配送优化系统将会对黄站长上报的各项数据进行自动处理和优化：零售资源配送中心的调度管理员将会根据加油站的进销存情况、油库实物库存和车队可用运力状况制定配送计划，通过业务二期系统下达到分设于定位油库的配送调度员，由其将配送计划送达运输车队组织配送。二次配送优化体系把过去由各市公司根据加油站要货计划分散组织的被动配送，改变为省公司根据加油站进销存情况统一组织的主动配送。
　　建立配送中心
　　能够对加油站实现主动配送，还得从广东石油分公司2003年启动的物流体制改革说起。2003年6月，广东石油分公司建立了零售资源配送中心，将下辖15个市公司的二次配送业务统一上划，由省公司一个中心统一调度指挥，集中管理。
　　广东石油分公司零售资源配送中心主任助理张扬华告诉记者：“市公司及油库同以油库为中心的二次物流配送业务彻底脱离关系，取而代之的是省公司一级管理的结构扁平、管理垂直、运作高效、反应灵敏的物流系统，物流管理体制发生了脱胎换骨的变化。”
　　而在过去，广东石油分公司属下的油库由各市公司进行管理，加油站的资源由市级公司组织配送，每日市公司根据辖区内加油站上报的要货计划，各自组织车辆进行配送。
　　知名物流专家、北京工商大学教授何明珂认为，由市县公司分散管理的模式存在着很大的弊端。其一，管用分割，造成省公司指挥不到位，难以真实掌握全省油库的实际库存情况，难以按照营销决策及时合理地调度资源，以合理流向组织油品的跨区配送。其二，加油站和终端客户的资源配置没有按照就近原则进行，而是必须在所属辖区范围内的油库进行提油，这样加大了运输距离，加重了运输成本，同时也延长了资源配置周期，极易出现库存短缺或脱销，从而影响企业的效益。
　　广东石油分公司零售管理处的一位工作人员承认：“以前按行政区划组织的被动配送造成资源无法得到总体平衡，配送不能按合理流向进行组织，运力无法得到整体优化，运费也难以得到有效控制。”
　　张扬华算了这样一笔账：在统一配送前，全省约1750座加油站库存约为11万吨，平均单站62.86吨。统一配送后，在确保加油站不脱销的情况下，1800多座加油站总库存约为7万吨，平均单站38.13吨，比统一配送前降低24.73吨，降幅为39%，库存降低4万吨，减少库存油品占压资金2亿多元，每年可节省财务费用约1500万元。
　　改制运输车队
　　2004年4月，广东石油分公司开始对各市公司的18家运输车队411台油罐车，119名职工进行改制。
　　据介绍，改革前，广东石油分公司的运输车队由市公司自主管理，存在着管理混乱、机构臃肿、效率低下的“吃大锅饭”的现象。运输车队运杂费用实报实销，“跑、冒、滴、漏”现象严重，运输费用居高不下。一位相关负责人回忆说：“油品运输作为高危行业，在当时的情形下，存在很大的经营风险。广东石油分公司油品运输体制已经到了不得不改的地步。”
　　业内人士认为，改革油品运输体制关键要做好两方面的工作，一方面对市县公司原有的运输车船队进行产权置换改革，另一方面是对原有职工的用工身份进行转变，或协议解除劳动用工合同，或带资分流，将车船队职工社会化。
　　广东石油分公司通过买断资产、带资分流的形式对原有运输车队进行了改制，共剥离资产5500多万元，其中13支车队由职工集体买断，5家拍卖给了社会人员和单位，实现了完全的社会化。改制后的运输车队成为自主经营、自负盈亏、具有独立法人资格的经营实体。
　　张扬华介绍，为了确保油品运输符合资源配送工作的要求，广东石油分公司对承运商实行合同化管理，明确甲乙双方各自的权利与责任。在运输合同中，他们对承运商资质及车辆安全要求、油罐车施封、专车专运、运价制定与运费结算及违约责任等条款都作了详细的约定，有效地规避了广东石油分公司成品油配送的经营风险，保证了配送业务的健康发展。
　　在对承运商的管理中，广东石油分公司还引入竞争机制。在签订《运输合同》时不对承运商承诺具体的运量和运价标准，只承诺在运价和服务质量相同的情况下，优先安排承运商运输。
　　通过改制运输车队，在二次物流优化软件的支持下，仓储分公司下属的油库24小时全天候发油，车辆周转率从原来的日运行不到2班次提高到3.2班次，实行双班司机作业的车辆日运输班次可达到4～6次，最多的达到8次。在车辆总数基本上不变的情况下，每月运输总量从最初的30万吨增加到最多时的68万多吨，实际单车效率提高了70%以上。
　　在实行统一管理前，全省系统各市(区域)公司对运输计价方式各不相同，运价标准也参差不齐，地区间差别较大。改革后，为了降低运费，公司根据车辆不同吨位结构发生的各项固定费用和可变费用的差异，对运营成本进行了全面仔细的测算，区分珠三角经济发达区和经济欠发达的沿海及山区等不同地区经济状况、道路状况及营运成本差异的情况，分类制定出两个不同地区的运价标准，规范了配送运价。
　　张扬华介绍说，统一配送前，全省系统平均运价为吨公里0.76元，统一配送后，营运效率的提高和车辆吨位结构的改善使得吨油运输成本大大下降，现有运价已降至吨公里0.65元，降幅为14.5%。体现在全年平均吨油运费上，2003年平均吨油运费为39.73元，2004年为37.71元，下降了2.02元，降幅为5.1%，以全年运量525万吨计算，全年节省运费1060.5万元；2005年为37.45元，比2004年下降了0.26 元，降幅为0.69%，以全年运量662万吨计算，节省运费172万元。综合计算，改制后，每年的运费节约了8%。
　　组建仓储公司
　　广东石油分公司实行二次配送体制改革前，麦先生曾是中山石油公司一座油库的计量员。他介绍说，改革前，油库在收发油过程中，对油品的计量停留在手工查表的工作状态，效率非常低不说，还容易出错。改革后安装了油库油罐液位仪和温度计，利用软件就实现了油品库存的全过程自动计量，不仅提高了工作效率，还加强了对各库作业的监控力度。
　　在旧模式下，油库按照行政区域划分，分别隶属不同的市县公司分散管理。2003年8月，广东石油分公司组建仓储分公司，将全省43座油库的人、财、物全部上收，统一管理。仓储分公司作为省公司的二级单位，管辖全省43座定位油库。
　　油库统一上收，实行直接管理后，按照运距最短、运费最省、流向最优的原则，广东石油分公司根据全省系统油库、加油站的分布状况和销量，对43座在营油库职能进行了重新定位，选取34座作为零售资源配送定位油库。以定位油库为中心，彻底打破行政区域，按照合理流向和辐射半径，统一实施资源配送。
　　为了优化二次配送，他们还对站库距离进行了认真仔细的测算，共实现黄埔、南村、曲溪等7座油库对257座加油站、年销量共66万吨的跨区配送，实行跨区配送的加油站平均站库距离比原围绕辖区内油库的运距减小了18公里，按吨公里运价0.65元计算，全年降低运费约772万元。
　　2006年5月，为掌握全省路网的最新情况，保证运距始终真实有效，广东石油分公司又组织了一次大规模的站库距离测量普查，对2096座加油站的站库距离进行实地勘测。普查人员根据每个油站可进车辆的吨位情况，实地勘测记录相应吨位油罐车允许通行的道路和时间，按运距最短、运费最省、效率最高的原则进行对比筛选，从而掌握了一套覆盖完整、流向合理、真实高效的配送网络。
　　经过勘测，站库距离比原来减少的加油站共939座，平均单站减少9公里；站库距离不变的加油站918座；站库距离增加的加油站239座，占测量加油站总数的11.40%，平均单站增加7公里。新勘测的运距增减相抵后共计可减少6580公里，减幅5.4%。按照现行运费结算标准，以2006年计划配送902万吨计算，全年可节约三级运费1335.7万元。

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