中国海洋石油公司（中海油）无疑是最近最受关注的中国企业，如果能打败美国雪佛龙公司，它将是中国最大的海外并购案。与此同时，中海油的董事长兼首席执行官傅成玉也被更多的人所知晓。

知道傅成玉的人一部分是因为他领导的中海油正在进行声势浩大的跨国并购；另一部分人则是不同的原因：他是国内最早执掌企业的海外业务领军人物之一。

中国对外运输贸易集团中外运总裁张斌有着与傅近似的道路。越来越多的海外业务领军人物浮出水面，即将走向前台，他们是否能够代表一种趋势？他们执掌的企业又能为中国企业的国际化带来哪些实际的利益？

国际化的必然结果

于2003年末升任中海油董事长兼CEO的傅成玉具有丰富的海外经验。留学于美国南加州大学，自1983起，陆续在中海油与阿莫科、雪佛龙、德士古、菲利普斯、壳牌等外国石油公司的合资项目中任联合管理委员会主席，1995年任美国菲利普斯公司国际石油（亚洲）公司副总裁。

实际上，这条路并非傅成玉一个人走。中国对外运输贸易集团(中外运)总裁张斌有着与傅近似的道路：

张斌，1982年加入中外运，1988年6月便被派往中外运在海外的子公司美国华运工作，历经六年，成为公司副总裁后回国。1997年12月开始担任中外运集团副总裁，同时全权管理中外运与跨国物流巨头DHL的合资公司。

2001年5月，张斌即升任中外运集团总裁，兼任中外运-DHL合资公司董事长。

“这是中国企业国际化的必然结果。”北京新华信管理顾问有限公司上海分公司高级经理徐霆说，“中国企业发展需要国际化，国际化需要国际化人才，此时，这些海外公司的优秀人才就浮现出来，并成为集团公司的领军人物，这是极为相关的。”

他所说的“海外公司的优秀人才浮现出来”有一定的背景：1980年代改革开放开始，央企派出了大量人才到国际市场游历，同时，这20多年来国企和外资的几百家合资企业，为中国培养了一个巨大的国际化人才库。

“对于深度国际化的企业来说，这种海外人才能够带领企业走向另一个阶段。”能源类、多数的制造业都是“深度国际化”的企业。

而在世纪联融企业咨询有限公司董事总经理王一看来，出现这种情况源于企业两方面要素的吻合：公司的前任掌门人对海外人才的渴求和本公司国际化方向的双重认可，才会出现这种海外业务领军人物执掌企业的局面。“国企是最早开始行动的，而现在更多的民营企业并不同时具备这两种要素。”

而柴永森似乎也要沿着傅、张二人的轨迹成长。他一直被业界盛传是张瑞敏的接班人，因为他有海外业务骄人的成绩单。1998年，已在海尔工作14年的柴永森受命组建海外事业推进本部，将原来集团五个项目的进出口公司整合成一个部门，并兼任海外事业推进本部部长至今。42岁的柴永森可谓海外少帅群体中的老将。作为海尔海外事业推进本部的负责人，柴永森既是海尔国际化进程的见证者，也是海尔国际化路线的第一执行者。

依然需要本土化？

纵使万般优越，但若就此认定海外少帅们尽可以高枕无忧、只等顺位晋升，则大错特错。个人角色和能力能否跟上国际化的深入和企业架构的升级、能否应对公司政治，将会对当前的海外业务领军人构成严峻挑战。

“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。”一拒绝披露姓名的某民营企业副总打趣，他借此暗示，自己有被淘汰的危险。这位副总裁本科毕业，拓展海外市场5个年头，功绩显著。但随着国际业务的深入，由单纯销售进入到整合渠道、建立工厂、打造品牌的阶段，他深觉力不从心。“以前只跟大的销售商打交道，现在则要面对广泛的本土人群。语言、对文化的理解、专业技能、人际资源，忽然发现全不够用！”

王一对这种现象进行了定义：海外领军人物执掌企业，也要进行“本土化”。他指出，这些海外业务领军人物虽然没有脱离总部的运营，但工作环境的转换肯定还是会引起他们的“不适”。这种不适应一旦被放大，很可能会造成严重的后果。

“这种磨合也需要一定的成本，并非所有的人都能够顺利度过这个磨合期。”他很隐晦地举了一个例子，某制造企业曾选派了“未来接班人”到海外市场历练，他虽然有着不错的业绩，但由于企业固有势力的庞大，这位“未来接班人”并没有受到决策层的最终青睐，他现在又回到了自己擅长的海外市场。

“公司政治真的会拖垮一个人。”王一说。

正因如此，像华为这种民营企业的代表已经开始在公司结构上的转变。早在2000年之后，华为对高层人才最主要的职位要求转变为“正确做事的能力”，即在华为规范化的管理平台上，按照规则去执行的能力。无论是从内部还是外部选择接班人，避免因企业内部机制而产生的不良后果。

但徐霆对这种现象并不完全赞同：“这些海外业务的领军人物虽然是在海外工作，但每个月甚至更短的时间都要回国述职，他并没有脱离总部的运营。而且，这些最初被派往海外历练的人，在公司内部多少都是有一定的关系和背景的，牺牲在公司政治之下的人毕竟是个别现象。”

他指出，这些海外业务的领军人物在执掌企业初期可能会遇到一些不适，但由于“血浓于水”的特性，这种“不适”会在短期内消失。“他们唯一要进行转换的是从纯粹的市场到包括市场的企业管理上来。”

将成为趋势？

“这批海外业务领军人物执掌企业后，毫无疑问会加速企业的国际化。”王一非常肯定地说，“他们的视野国际化，经营方式也国际化，甚至包括薪酬的国际化会使企业在国际化的道路上更加系统。”

“中国经济的飞速发展并没有培养出一批与经济水平相匹配的高层管理人才，这种模式的确能够一定程度上解决人才紧缺的问题。”王一引用了林则徐的一句话来形容这种模式，“师夷长技以制夷。”

徐霆也认为，这种模式对中国企业的国际化大有裨益：“借助具有国际化经历的人员，的确有助于加快国际化步伐，提升国际化程度和效率，甚至为引导行业的扩张潮流起到标杆作用。”

现在中国企业海外领军人物有三大来源。一是来自海外的合资企业，他们已经在外国公司干了很多年，学人家的技术、管理体系、薪酬体系，整个运营都了如指掌。第二部分是近几年上升最快的“海龟派”，在别人的环境里生活了十年二十年。

在业内人士眼中，这两群人将来是中国企业海外运作的主流。第三部分是在中国改革开放前期就到国际上去打交道的本土化人才，在制造领域里跟国际对接。他们要么精通中国的外贸，要么在上市的时候跟国际资本市场对接。

海外业务的领军人物执掌企业将会成为一种潮流？在徐霆看来，需要分两个层面：“国企接班人，决策在上层，主要看海外业务的重要性，当国际化成为趋势，那么，这种方式也会成为趋势。而目前看来，这种方式主要集中大能源和大工业产业。对于这部分国有企业，这种趋势已经出现，而且在未来会有更集中的表现。”

“民企是另一种方式，决策层是家族人士，经理层可能会逐步转向职业经理人，当然，也有把家族接班人放到国外锻炼，以及选择有国外经历的职业经理人。当然，这就不能算这种趋势了。”

同时，徐霆认为，部分发展迅速、观念开放的民营企业同样会迎来这种趋势。

民营企业选派海外业务领军人物并非偶然。据悉，国内最大的汽车玻璃制造商福耀在1996年进入美国市场，当时董事长曹德旺大胆任命美国人，但很快发现“财务失控”。由于美国银行资金调转与国内不同，福耀美国总经理居然可以不得到授权而私自调走资金。大吃一惊的曹德旺立即调派儿子曹晖前往主政，直到今日，曹晖仍兼任福耀总部和海外子公司总经理数职。

而这种选派，很可能会造就一个“新一代的掌门人”。

几乎所有的海外扩展企业，都把海外业务份额当作一个硬性指标。比如华为，计划今年海外业务就超过50%；出口冠军吉利，要把三分之二的汽车卖到国外；隐形冠军杰克缝纫机，几乎把今后的所有增长都押注到了海外市场……

在海外业务占据优先和海外销售增重的背后，是海外领军人不断加重的话语权。一个必然的趋向是，他们开始对企业总部的资源有更大的调动权，对战略决策有更大的影响力。

中国于2001年加入WTO，在这种快速增长的经济环境中，按照企业的增长周期，徐霆比较保守地把这个时间划为10年。

王一则乐观地认为3~5年就能够迎来这种“海外业务领军人物走向前台”的群体性爆发时刻：现在差不多已经到了企业国际化分流的时段。而最早成为企业掌门人的傅成玉等这批人，现正在国际市场上发挥才干，他们的叱咤风云，多少会影响已经在走这条路的企业。虽然王一相信这种群体性爆发很快就会到来，但他并不认为这是中国企业未来国际化的“唯一出路”。“我相信这是重要的方式，但绝不是唯一的，不同的企业，国际化的方式也不一样。”

“并不能因为我们看似找到了一个解决未来中国企业国际化接班人的办法，就认为中国企业的国际化进程已经逐渐成熟。”徐霆告诫，“国际化仍然有一个发展、成熟的过程，中国企业还有很长的路要走，很多事情要摸索。实际上，中国还处在国际化的第一步，即跨国，比如研发、生产、销售、项目合作等放到合适的国度。第二步才接近全球化，即真正做到产业的全球化布局，利用全球资源和产业分工、生产分布，从而实现企业的利润。”

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